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    管理并不是想强化就能强化、想统筹就能统筹、想监控就能监控的。泽亚企业管理咨询在一个企业调研时候发现，该企业请来了一位职业经理人之后，制定了许多规范，其中包括领取物料必须根据计划部门下发的套料表来领料这样一项规定。套料表其实就是一个订单的产品需要何种物料、数量多少的规范性表单。
    使用这种表单后，车间随意到仓库领料的现象被杜绝了，因为它已经受到了计划部门的控制。物料不齐备时也不再可以随意生产了。因为物料不齐备时的生产，只会造成中间的堆积和停顿。车间与车间交接时，也有了一个交接的依据，不再像以前，上工序流下什么就做什么。生产计划人员可以凭借套料表的流动情况判断该产品的出货时间。而以前，经常是无从判断一个订单的出货时间，因为一个订单的产品其料件往往处在不同的加工阶段，甚至有些料件都已经加工完毕，到了总装车间，而有的料件却还没有采购回来，自然，它无法组装出货，这是一个谁都不知道什么时候可以交货的状态。
    实行套料表后，何时领料、领何种物料、领多少物料、料是否齐备、加工到了哪个车间和工序，都能够准确的控制，铲除了仓库、车间、员工自行其是的状况，是管理整个生产流程的有效手段。
    然而，这样一个有效的管理手段却让企业几乎陷入瘫痪的状况。因为套料表由新成立的生产计划部发放，而套料表的根据却是单个产品的物料清单（BOM表，它标明了一个产品所需要物料的种类、规格、数量等）乘以产品数量做出的，但该企业原来根本就没有几张单件产品物料清单，有的物料清单也根本就不准确。也就是说一件产品究竟需要哪些物料原来就没有一张标准化的文件，那它们的产品是怎么做出来的呢？凭员工的经验。因为有经验的员工和基层管理人员凭经验一看订单就知道需要哪些物料，有经验的主管人员也知道应该发哪些料，这些经验大多存在于员工大脑中和个人的一些资料里，企业根本就没有标准化文件。于是，问题出来了，新成立的计划部没有办法做出套料表，做出来的也有不少错，一时间，订单堆在了计划部下不去，车间无法领料，工人无事可做，工厂出现了前所未有的危机。

    从这件事我们可以看出，好的管理手段不一定给企业带来效益，运用不当，就可能造成麻烦，当时的企业老板也几乎动摇，试图回到老路上去：车间凭经验领料，回复到自我管理的状态。
    有的人可能认为，如果换一个有经验的人来做套料表不就行了吗？表面上是如此，该企业也的确换了个有经验的人来做，但效果更差。因为有经验的人本身就反对变革，因为他们希望企业永远靠着他们这些人的经验，不希望以后企业可以靠一套标准化的文件做事，因为这意味着他们在企业将没有多少价值，至少是可以被替代的。这对他们的生存状态构成了威胁，他们自然要抗拒，于是他们有意不配合，他们做套料表的速度更慢，几乎让全厂停工，而这些人的理由是太难做了。
    同时，这些人以前在车间干活的时候，本身也不是一次就做准的，可以先凭经验领一些物料，做到一定程度，再领一些物料。如果领错了料也没有关系，反正退回仓库或放在车间，以往是没有人去追踪这些物料的。经过不断反复以后，一件正确的产品总能做出来，并且在逐步做对的过程中，对个人经验的积累都会起到一些帮助，整件产品就是这样被许多有经验的员工不断修正直至正确的，这的确像手艺人干活，没有图纸，没有标准尺寸，凭着心里的印象，边做边想，不断修正，最终成型。
    我发现，中小私企正常的管理系统不发达，但一套纠错系统却很发达。这套纠错系统是由许多有经验的员工和基层管理人员构成的，他们的运作模式就是：一开始不一定对，因为有时产品的图纸都不一定准确，但做的过程中，整个纠错系统中的每一个人把经验发挥出来，予以纠错修正，最终就能做对。这真是一种奇怪的管理模式，但也有效果，只不过因为它不是一次做对，需要反复纠错，所以自然效率很低。它始终依赖员工经验，走几个有经验的员工，这套系统就会失灵，企业被有经验的员工所绑架，管理始终上不去。尽管这套系统的确能为企业创造业绩，但它阻碍了正常的管理系统的成型，是迟早应被取代的，绝不应该成为企业正常的运作模式。
    对于那些经常做的常规产品，自然不需要上述这个反馈矫正系统的帮助，有经验的员工的确能一次性做对，但把这些做的东西，在表单上书写出来，形成套料表，却不是这些有经验的员工所擅长的东西，所以这也成了有经验的人不一定能做好这项工作的原因。
    可见，这么一个小小的变革，真要推行起来，并非象这种事情本身所具有的科学性一样，无可挑剔到立竿见影的地步，反而会面临操作上的很多难题，其中一个难题就是：谁来把正确的标准建起来。
    靠懂管理但没有经验的人来建，很难符合企业实际；靠有经验的老员工来建，很难配合，并且他们的意识、习惯、素质都会与规范化的、标准化的工作模式有抵触，怎么形成有效的工作标准呢？
    面对这种局面，泽亚企业管理咨询对该企业老板和新进的职业经理人提了一个建议：降低标准来统一标准和坚持标准。

    首先我让该企业老板意识到：尽管企业出现了危机，然而回到老路上去，虽然可恢复正常，但终不是长久之计。因为没有一个做强做大的企业是这样运作的，连领料发料这样的事都是靠员工的个人经验来完成，没有标准化的表单和文件，这肯定是不行的，企业必须改，问题是如何改呢？
    1.制定标准化作业模式
    改的方向就是标准化，并且有专门的机构和人来监督、管控这种标准的执行，标准化就是让所有的人依照一个共同的要求行事，也就是说，标准化就意味着统一，把每个人的个人经验和行为都统一在一种客观的标准前面。
    2.用正确的标准统一行为
    如何统一呢？是用一种完全正确的标准来统一，还是用一种不太完善的标准来统一呢？从标准的本意来讲，它就是为了提升企业的效率，降低人们的无效劳动，让企业的行为能一次做对，减少反复修正的成本。所以标准化，就应该具有提升效率的作用，标准就应该具有一定的高度，那么毫无疑问，应该用正确的标准去约束人们的行为。
    回到这节开头的案例上，要先把正确的套料表做出来，然后再让领料员、发料员凭这正确的套料表去收发料，才能真正起到管控领料、发料行为的作用。物料的流动才能从源头上得到控制。但问题马上出来了，制定一个正确的标准耗了人们大量的时间，让正常的生产秩序无法继续下去，怎么办？
    中小企业就是这样，现实的、错误的东西一大堆，正确的做法也显而易见，但错误的东西又不能说不要就不要，因为企业在没有建起正确的东西之前，还得生存，还靠它“吃饭”。而正确的做法，又不能凭空发生，它总是要迭加在错误的、旧的东西上，才能运作，这就势必干扰错误的东西的运作，其实也就是干扰现实的东西的运作。于是，矛盾出现了，旧的显然不好，但不能立马放弃，新的虽然正确，但不能立马有用，旧的还成为新东西的载体。企业是不能推倒重来的，你说它像积木，是随意堆起来的，但就是不能推倒重建，你必须要先维持这乱堆起来的积木不倒，再一块块移动木条，把它按新的科学的设计来建，这就是中小企业变革的难点。旧的是必须改掉的，但却是有用的，必须要先维持这种旧的东西的稳定。
    新的是必须达成的，但它不能直接推翻和替代旧的东西，建设这种新秩序用的还是旧材料，而且还是错误运作中的旧材料，必须小心翼翼。这真有点像高速公路上换轮胎的意思，汽车不能停，轮胎需要换，如何换呢？需要增加成本。如把这辆需换轮胎的车开进一辆同速行驶的大卡车上去，自然就可在车上给小车换轮胎了，但这毫无疑问增加了成本。又或者如果有这样的技术，可以让新旧轮胎并行运转，也可以把旧轮胎拆下来，只不过有一段时间汽车所用的轮胎是加倍的。当然这只是一个比喻。减慢车速。换轮胎时候，车子当然不能开得象原来那样快了。
    上述的设想为我们提供了解决问题的思路：
    首先，把懂得并习惯标准化运作的管理人才引入企业

    一些懂管理的人才到企业后并不能立马提升企业效益，会经历一个看起来几乎无用的阶段，因为这些人的运作还不能替代旧的模式，相当于在旧的模式（旧轮胎）旁边多了一条并行的轨道（新轮胎）这可以称之为双*轨制时期。这个时期的成本，特别是人工成本是加倍的，但效益并没体现出来，这是企业最难挺过的阶段。
    其次，开展双*轨制运作
    双*轨制运作时，新旧机制是同时起作用的。如说以专职物控员下达的套料表为例，一方面，新招的懂物控的这位专职物控员必须照常下达套料表，领料员和发料员必须见到套料表才能领发料。但领料员的实际领料的种类、规格和数量却依然由领料员根据自己的经验确定，发料员也如此。也就是说，物控员下发套料表和领料员接到套料表后去领料这个运行流程与领料员凭自己的经验来实际领料这个传统流程是两条并行的流程。前一条流程并没有实质性地改变领料活动，对领料的监控也只是从时间上（比如接到套料表后）实施了管制，而对领料数量和种类、规格并没有严格管制。实际上对于车间出现的临时的退补料动作连时间上都难以真正管住，只是在动作发生后，通过车间与仓库的退补料单来知道动作发生的情况，只是起到一个备案的作用。
    如此一来，这样的动作和双*轨制运转有何价值呢？
    价值一、可降低套料表的标准，即不要求套料表一次做正确，因此节省了大量时间，基本上不会影响订单的下达和原有流程的顺畅，能维持企业的原有运作。
    价值二、不太正确的套料表由于并不作为领料员领取物料的真实依据，故不会导致领料错误或无法领料的情况发生，可以减少人们的抵触心理和借口。
    价值三、对不太正确的套料表要求每一次领料员或仓库发料员都要根据自己的经验予以修正。修正有奖，故意不修正则发现一次处罚一次。当然有些错误要等套料表流入车间后再集中更多的经验予以修正。这样，各种产品的套料表都是在实际运行中大家修正出来的，经过一段时间的运作，大家的经验也就通过不断成型的套料表而得到文字化的表达，固化在了文件之中，这比把让经验的人脱离生产集中做表要有效得多。
    等到企业常规使用的套料表逐渐正确和标准化以后，物控人员也掌握了大量的实践经验，就可以对物料的领发和流动实施严格的管控了。领料员和发料员都必须严格按照套料表的要求发放物料，双*轨制宣告结束，物控的价值真正得到体现，物料流动受到了严格的监控，成本会下降，效益会提升，同时，这样做事的速度也会非常的快，效率也就上来了。
    价值四、双*轨制运作期间，尽管没有从实质上改变领料员的动作，但形式上按照套料表去走，本身就能起到一个被约束并且接受约束的行为习惯。领料的内容是领料员自己根据经验来定，但只能凭套料表才能去领，本身就让车间知道，物料的流动是有专人管制的，领料的行为是受到物控监控的，只是监控的力度还不大。让各自为政、自我管理的员工养成一种被人管和受人制约、监督的习惯是非常不容易的。
    但是如果坚持推行，并积极监督，良好的习惯会在员工身上形成，并自动自发形成一种工作模式，推动企业朝着科学正常的管理发展。
    泽亚点评:
    企业变革的本质就是不断修正、完善标准的过程，当新旧标准共存时，老板要面临巨大的压力，这个压力不仅仅是短期成本及费用的增加，更大的压力会来源于那些经验型管理者和员工的集体反戈，他们会说：一开始我们就说了这样的方法不行，老板你就是不相信，我们在这个行业干了这么年，你就相信几个从未在行业做过的那几个人，你看现在成本上升了吧，效率比原来还低，老板你说怎么办？更有甚者直接要老板说，要么他们走，要么我们走。其实老板心里很清楚应该怎么走，泽亚企业管理咨询也想在此对正在变革的阶段的老板说，这种情况只有坚持，别无他法，因为这决定了公司未来的发展。